Frankfurt. Mayo de 2015. La aerolínea alemana Lufthansa debía mejorar el nivel de su clase ejecutiva sin comprar aviones nuevos. Contrató a la empresa de diseños IDEO (Sylicon Valley) para que buscara la forma de mejorar el servicio en business, sin hacer una gran inversión.  En tierra reconstruyeron la cabina de un avión. Era del mismo tamaño, con 300 asientos y tres cocinas. La simulación fue con potenciales pasajeros y miembros de la tripulación reales. Discutían entre todos:

- El servicio debería ser como en los restoranes, donde la azafata le lleva su plato al pasajero, decía alguien.

-Eso es una locura, argumentaba otro.

Hicieron la prueba y no funcionó: era poco seguro e incómodo. Con turbulencias, el carro de comidas en un avión es obligatorio.  Otras decenas de ideas se experimentaron ese día. La conclusión fue sorprendente: los pasajeros no estaban interesados en el lujo de los productos, sino en la relación personal con la tripulación. No les importaba si el champán o los canapés no eran tan finos, sino si les servían bien o no el vino.  O si los despertaban suavemente ad portas de aterrizar el avión y cómo los atendían.

Este método lo están adoptando cada vez más empresas en Chile y el mundo. En resumen, es ponerse en los zapatos de los otros y descubrir soluciones a través de la experimentación, poniendo cuidado en los detalles.

¿Qué es lo que me hace escoger un restorán sobre otro si ambos tienen precios similares?

La respuesta es cómo se vive la experiencia del servicio, desde que se estaciona el auto, se pone un pie en la recepción, hasta que se paga la cuenta. Las emociones, los sentimientos, las interacciones y los recuerdos que rodean el proceso, son lo que realmente les importan a las personas. Y hoy está siendo cada vez más el centro de preocupación de las organizaciones.

El Diseño de Servicios cuestiona las ideas que las organizaciones asumen de la realidad. Llama a que sus ejecutivos y funcionarios abandonen sus oficinas y observen el viaje experiencial de los usuarios.

Desde hace un par de años que gobiernos y empresas en el mundo cayeron en la cuenta que las estrategias ya no pueden ser las mismas. Están utilizando un nuevo enfoque: el modelo Service Design o Diseño de Servicio. Este ha transformado la salud, educación, economía, política, incluso los campos de batalla en Siria.

Service Design utiliza herramientas de las ciencias sociales, la antropología y la ingeniería para descubrir  las necesidades de las personas con un trabajo cocreativo y multidisciplinario dentro de una organización.

Organizaciones de todos los continentes, como el Ministerio de la Felicidad de los Emiratos Árabes, el gobierno británico, Apple, y firmas de países emergentes, como China y Brasil, se han sumado al método.

La nueva forma de “trabajar juntos” desafía las cartas Gantt y los Focus Groups, la lógica de las decisiones entre cuatro paredes, y se rebela contra las ventas y el Ebitda (balance de utilidades) como meta principal de las corporaciones. Las grandes ideas no necesariamente son las mejores. Las que sirven pasan la prueba de fuego en la práctica (experimentación en terreno) y funcionan en el mundo real.

Los clientes participan en mejorar los servicios a través de talleres lúdicos, dinámicas grupales con los representantes de todas las áreas de una organización.

“Hoy todos los servicios están conectados y hay que pensarlos en redes. No se pueden controlar las experiencias. Se pueden manejar las expectativas del usuario conociendo a través de la investigación cómo es su viaje por la empresa o servicio”, dice Marc Stickdorn, autor del best seller Service Design Thinking (2010). El consultor estará en Chile los días 3, 4 y 5 de abril para dirigir el workshop “This is Service Design Doing” en Las Majadas de Pirque. Antes lo dictó en Atlanta, Ámsterdam, Río de Janeiro, Barcelona, Berlín y Shanghái, junto al británico Adam Lawrence.

Stickdorm estudió administración en Alemania y allí se dio cuenta de que los planes de negocios eran a largo plazo y lineales. Se necesitaba un modelo distinto, más efectivo y flexible para el cliente.

“Hay que actuar más rápido con menos”, dice por teléfono Adam Lawrence, desde Inglaterra. Explica que hoy ya no se puede hablar de un único gran plan porque el mundo es más incierto, complejo y volátil que nunca. A la hora de ejecutar algo formulado hace un año, las circunstancias habrán cambiado para cuando impacten a los clientes.

Lawrence trabajó en la industria del teatro por 20 años. Después, vio una oportunidad en el Diseño de Servicios. Encontró un denominador común entre las organizaciones y el teatro: al igual que las empresas y los gobiernos, detrás de una obra pueden estar trabajando 500 personas de distintas disciplinas. “A diferencia de las organizaciones, en el teatro no hay una forma de hacer las cosas. Si no funciona de una manera, pruebas con otra y lo intentas de nuevo”.

La era de las redes

¿Es este el problema correcto?, es lo primero que hay que preguntarse.

En un aeropuerto de Europa se dieron cuenta de que los adultos mayores usaban el baño tres veces más que los jóvenes. Y pensaron: “Ok, hagamos baños más amplios y limpios”. Sin embargo, al experimentar descubrieron que la razón de que usaran con más frecuencia los baños era que dentro escuchaban mejor los anuncios de los vuelos. “Muchas de las cosas que damos por sentado no son correctas; la gente ama sus ideas demasiado. Si hubieran construido más baños no habrían solucionado al problema”, dice Adam Lawrence. Salió mucho más barato.

Los expertos concuerdan en que las gerencias y directores de las organizaciones que se sienten muy cómodos, han entendido los riesgos y las amenazas de las redes sociales, de la pérdida de legitimidad de las autoridades y de la mayor transparencia y flexibilidad que exigen las nuevas generaciones. Los millennials son menos tolerantes hacia la discriminación, la jerarquía y la burocracia.

“Muchas veces la resistencia viene de los mandos medios. A ellos se les evalúa por resultados, hacen más por menos, no por la innovación. Este modelo implica un cambio de paradigma de la explotación a la exploración”

El Diseño de Servicios propone cuestionar las suposiciones, prejuicios e ideas que los ejecutivos y funcionarios tienen de la realidad; que se levanten de sus escritorios, abandonen sus oficinas y edificios, y salgan a la calle a ver cómo funcionan las interacciones que las personas tienen dentro de sus organizaciones.

“Cada interacción tiene que pensarse según el estado de ánimo del cliente. La bienvenida no es lo mismo que la despedida. La persona llega cansada y desconfiada, en otro estado de ánimo. De esto depende el tipo de espacios, olores, comidas que habrá en el lugar. Cada interacción es como una escena, dice Rodrigo González, fundador de Petit Nomad, consultora de servicios de experiencias y cocoordinador del evento.

En la guerra de Siria los países de Occidente están utilizando esta estrategia. El campo de batalla se ha vuelto más complejo. “Siria es mucho más complicado de lo que fue Irak. No puedes asumir nada; se tiene que experimentar”, sostiene Lawrence. Y cuenta que en Irak los límites con los enemigos estaban más definidos, y la distribución de los batallones y tanques era más fácil planear. En Siria, en cambio, es difícil diferenciar los bandos contrarios y sus territorios. No se puede hablar de un solo plan. Las circunstancias cambian muy rápido y las tácticas que se necesitan deben responder rápidamente.

El impacto en Chile

Los talleres funcionan así: en una sala se reúnen trabajadores de las distintas áreas de la organización, idealmente desde el director hasta el guardia que recibe en la puerta, proveedores e incluso los mismos clientes o usuarios. Mediante entrevistas, juegos y dibujos en cartulinas se describe cómo trabaja cada persona, sus inquietudes, ambiciones y la relación que tienen con el cliente. Diseñan un mapa de los stakeholders (los actores involucrados en la organización) y, entre todos, dibujan el viaje del usuario, es decir, todas sus “paradas”, desde que se estacionó hasta que pagó en caja.

Se hace seguimiento de las reacciones de los usuarios. ¿Se enojaron cuando no tenían dinero en efectivo para darles vuelto?, ¿Sintieron frustración cuando se subieron a un vagón de metro colapsado? ¿Qué cara pusieron cuando el guardia de seguridad no les dijo dónde quedaba la calle?

De este mapa de interacciones, detectan las oportunidades de mejorar y sugieren soluciones, que luego chequean a través de simulaciones o recreaciones.

Aunque en Chile el enfoque de experiencias significativas está creciendo con fuerza, todavía el tema no es tan conocido. Impera la idea de que si las cosas van bien, ¿por qué cambiar?

La resistencia viene muchas veces de los mandos medios. Se les evalúa por resultados y aún los incentivos están orientados a la productividad. A más por menos, no a la innovación. “Este modelo implica un cambio de paradigma de la explotación a la exploración”, dice Diego Labarca, director de proyectos de diseño de servicio y de experiencia de la consultora Procorp, que desde hace ocho años trabaja en Service Design para el sector privado. Han tenido clientes como Metro, Clínica Alemana, VTR, Gasco, Entel, Cencosud, la Bolsa de Comercio, entre otros.

Labarca cuenta que para Mall Plaza,uno de sus clientes,  se transformó la figura del guardia de seguridad en la de un anfitrión. Más que encargarse de la protección de las personas, le daba la bienvenida a la gente y la orientaba. Provocó su satisfacción y la del público.

“Nos costó cambiar conductas, pero recreando escenas y mostrándoles cómo hacerlo, lo fuimos logrando”, dice.

El principal problema de otro de sus clientes, Inacap (educación superior), era el lenguaje, orientado al mercado laboral y no a la experiencia del estudiante. “El éxito iba asociado al tema de empleabilidad. Había que cambiar ese paradigma y enfocarnos en el aprendizaje de los alumnos”, cuenta.

Respecto al sector público, en el Laboratorio de Gobierno, iniciativa anunciada por Michelle Bachelet en 2014 para acercar el Estado a los ciudadanos, se dieron cuenta de que el 50 % de los chilenos no sabía leer la cuenta de la luz. Con sesiones de entrevistas y trabajos entre los funcionarios, personas de regiones y las empresas distribuidoras de energía, diseñaron una propuesta para ayudar a entender en qué gastaban su dinero los 6 millones de personas que pagan luz.

En Instituto de Previsión Social (IPS) de Estación Central descubrieron la distancia entre el servicio público y la personas con discapacidad auditiva. Estas debían ir acompañadas de sus familiares porque no entendían la información. En conjunto con la consultora de innovación y estrategias Aukan Dictuc, realizaron talleres con la metodología de Diseño de Servicio y mejoraron la experiencia de las videoseñas (pantallas traductoras dentro de centros del IPS) para las personas sordas. Para ello, estas participaron en entrevistas, discusiones, juegos y el diseño de prototipos, junto a sus familiares y funcionarios.

"Chile está experimentando esta transformación de un mercado con fines puramente comerciales al ámbito relacional del servicio. Todavía, sin embargo, predomina la primera visión", dice Diego Labarca, de Procorp.

La multinacional Blockbuster es un ejemplo emblemático de cómo una empresa reacia al cambio, pese a sus excelentes resultados, es derrotada. Quebró en 2010 al no poder hacerle frente al boom de las descargas de películas en Internet y al incipiente Netflix. El año anterior había facturado US$ 4.100 millones. El éxito y la reticencia a innovar la arrastraron a perder el juego.