© Marcelo Pérez Dalannays
Pocos supieron que uno de los episodios que gatillaron la reciente renuncia de Manfred Paulmann Koepfer (43) de Cencosud ocurrió hace exactamente tres meses. Para algunos era algo inminente, para otros, cosa de tiempo.
Quienes han conversado con el primogénito en estos días aseguran que el origen de esta decisión se remonta al 15 de octubre pasado. Ese día se concretó la venta de Bretas, la cadena supermercadista brasileña, proceso que Manfred llevó adelante, pero cuyo cierre estuvo en manos de uno de los hombres de mayor confianza de Paulmann: el argentino Stefan Krause.
Pese a la dedicación que había puesto en negociar la compra, el presidente de Cencosud prefirió que la operación fuera finiquitada por alguien con más experiencia en el rubro de los supermercados.
Fue el desenlace de la transacción chileno-brasileña, que se convirtió en uno de los hitos del grupo en 2010, lo que llevó al hijo mayor del controlador de Cencosud, ingeniero comercial de la Universidad de Chile y MBA en la École des Hautes Études Commerciales (París) a dejar la vicepresidencia del holding y el sillón que ocupaba en su directorio.
La decisión causó un gran impacto dentro de la compañía y en el mercado del retail. "Manfred llegó hace dos años para liderar el recambio generacional en Cencosud, cosa que claramente no pudo concretar", dicen desde la firma, reconociendo el golpe.
Diferencias en la gestión
Si bien para Paulmann Koepfer nunca fue fácil lidiar con el imponente carácter de su padre -el mayor de los Paulmann también es reconocido por tener una personalidad fuerte- , hay hechos puntuales que aceleraron la salida de Manfred de la empresa familiar. Uno de ellos fue la compra de la brasileña por US$ 813 millones. La adquisición permitirá a la firma chilena duplicar su tamaño en Brasil. "Esto era importante para Manfred. Le daba experiencia. Le permitía conocer el mercado y era un espaldarazo", dicen cercanos al ex vicepresidente.
Su padre, dicen en el entorno de Manfred, se habría comprometido a darle autonomía en la operación, mensaje que incluso habría reforzado al interior de Cencosud. Así fue leído: el primogénito participó activamente en el due diligence junto al gerente general del holding, Daniel Rodríguez, y ambos visitaron las oficinas de la familia Duarte, los dueño de Bretas, en Minas Gerais.
Sin embargo, quien cerró el deal fue el argentino Stefan Krause, ex gerente de supermercados en Argentina de Cencosud y hombre fuerte de Paulmann al otro lado de la cordillera. "Krause se llevó el crédito de la compra, lo que gatilló la decisión de Manfred de desligarse completamente de la compañía", indica un ejecutivo de Cencosud.
Lo cierto es que los desencuentros entre padre e hijo no son nuevos: comenzaron hace una década. Paradojalmente, se iniciaron en Argentina.
Quienes han conversado con Manfred Paulmann en estos días aseguran que el origen de su renuncia se remonta al 15 de octubre pasado. Ese día se concretó la venta de Bretas, la cadena supermercadista brasileña, proceso que el primogénito de Horst Paulmann llevó adelante, pero cuyo cierre estuvo en manos de uno de los hombres de mayor confianza de su padre: el argentino Stefan Krause.
Easy: el primer conflicto
A comienzos de la década pasada, la familia Paulmann apostaba todas sus fichas internacionales en el país vecino. El clan había aterrizado en Buenos Aires con Jumbo y Easy, este último, un proyecto que lideraba Manfred.
Paulmann Koepfer había convencido a su padre a principios de los ´90 que era buena idea incursionar en el área de "mejoramiento del hogar" en ese mercado, con un proyecto similar a la firma chilena Sodimac.
A Horst Paulmann le entusiasmó la idea, y como su expertise está en los supermercados, encargó a su hijo liderar esa área. A los pocos años, la idea llegaría a Chile, al instalar el primer Easy en el Alto Las Condes.
Si bien hoy la filial ferretera es la segunda unidad de negocios que más utilidades reportó al grupo -$ 63 mil millones a septiembre de 2010-, los comienzos no fueron sencillos. Era el año 2000 y el patriarca del clan no estaba contento con la performance que mostraba esa unidad.
"Manfred, consciente de lo que pasaba, contrató asesoría europea sobre la industria del home improvement, y decidió que había que iniciar la expansión", señala un ex gerente de esa filial. Convencido de que había que mejorar los números e incrementar el poder de compra, Manfred impulsó la adquisición de Proterra en Chile y Home Depot en Argentina.
Pero la marca no arrojaba números azules y no lograba competir en esa industria, ni en tamaño ni en resultados. La apuesta no estaba dando los frutos esperados.
En esa época, el ingeniero comercial tenía alrededor de treinta años. Por esto, algunos atribuyen el lento despegue de Easy a su falta de experiencia en el rubro. Un ex gerente de entonces asegura que no era justo culparlo del mal negocio. El ejecutivo explica que este tipo de proyectos requieren de un volumen importante de tiendas y su crecimiento es paulatino.
Pero Horst Paulmann es una persona impaciente. Quería ver frutos inmediatos y eso provocó los primeros roces con su hijo. "El padre le recriminó que su proyecto estaba fracasando", afirma un asesor del grupo que supo de los desencuentros. La misma fuente sostiene que, dado el perfil altamente competitivo y su exitoso desempeño en el área de supermercados, para Horst era una mala señal para el mercado "que al emprendimiento del hijo del controlador le fuera mal".
Tras una serie de debates sobre la forma de enfrentar el negocio, Manfred renunció a la gerencia general de Easy, dejó Argentina y aseguró a su entorno más íntimo que "nunca más" volvería a alguna de las firmas de su familia.
Paulmann cara a cara
El regreso del hijo
La discusión con HP -como se le conoce al fundador en la empresa- no sólo generó la salida de Manfred de la línea ejecutiva. Fue además lo que motivó a Paulmann a profesionalizar la firma.
Quería preparar la apertura a Bolsa de su grupo, y para eso necesitaba un equipo externo. En 2001, llegó Laurence Golborne a la gerencia general y Bruno Philippi ingresó al directorio.
Manfred y sus hermanos, Peter (42) y Heike (40), se alejaron de sus cargos gerenciales y fueron integrados al directorio de Cencosud.
A partir de ese momento, el mayor de los hijos de Paulmann dedicó el 100% de su tiempo a negocios propios, todos proyectos vinculados a las tecnologías y el retail: fundó la plataforma de sistemas Neuralis; la comercializadora de motos Global ATV; compró la cadena Maxi Kioskos a los hermanos Bulacia, y se incorporó al directorio de Ángeles de Chile, fundación que patrocina proyectos innovadores.
En esto estuvo hasta 2008. Algunos gerentes de Cencosud recomendaron a Paulmann incorporar a sus hijos a la empresa y, en octubre de ese año, Golborne le comunica al presidente que dejaría la gerencia general de la firma.
Paulmann decide retomar el ingreso de la segunda generación al holding. Se convoca nuevamente a Manfred, pero el primogénito está reticente a volver. Le aseguran que esta vez tendrá mayor autonomía. Para reafirmar su decisión, Horst Paulmann da señales de que a la hora de elegir un heredero, la balanza se inclina por el mayor de sus hijos.
Manfred, por su parte, tiene claro que aterrizará en una compañía renovada: mucho más sólida y con un mayor nivel de ingresos. Tras una conversación entre los involucrados, se crea el cargo de vicepresidente ejecutivo, y Manfred comienza por primera vez a ocupar una oficina en el séptimo piso del Alto Las Condes, donde está la matriz de Cencosud. Sólo lo separan siete pasos del despacho de su padre.
Problemas en los supermercados
Con la experiencia ganada en sus incursiones empresariales, el hijo de Paulmann se propuso tener más injerencia en el área supermercadista, el negocio que actualmente reporta el 72% de los ingresos de Cencosud. Se trata, además, del área preferida por su padre.
En el entorno del ex vicepresidente, aseguran que el frustrado proyecto de los Jumbo Express, el cual él lideraba, fue otro episodio que terminó desencadenando su repentina salida. La idea, dicen en el conglomerado, era lanzar un nuevo formato de supermercado de mediano tamaño, que apuntara a las compras más rápidas. Pero a mediados de 2010 el controlador desechó definitivamente la iniciativa.
El heredero comenzó a visitar los locales durante el fin de semana, le gustaba ver la exhibición de las góndolas y realizar sugerencias a los dependientes. Quería "empaparse" de lo que ahí pasaba. En Cencosud aseguran que su trabajo estaba teniendo frutos, que su huella se estaba notando: una de sus ideas emblemáticas fue la separación de las cajas para agilizar las ventas, que se pone en práctica en 2009.
Días después del terremoto, acompañó a su padre a Concepción para supervisar las labores de reconstrucción en los locales siniestrados. Ambos recorren la zona por ocho días. En uno de los encuentros con los gerentes, Manfred le confidenció a uno de ellos que estaba feliz en la compañía, pero que extrañaba tener más tiempo para dedicarse a sus propios negocios.
Las cosas marchaban bien nuevamente. Pero otro desencuentro vuelve a empañar las relaciones. En el entorno del ex vicepresidente aseguran que el frustrado proyecto de los Jumbo Express, iniciativa que él lideraba, fue otro episodio que terminó desencadenando su repentina salida.
La idea, dicen en el conglomerado, era lanzar un nuevo formato de supermercado de mediano tamaño, que apuntara a las compras más rápidas, con uno similar al que maneja Walmart a través de Lider Express. El proyecto avanzaba, e incluso ya se había designado una ubicación: el local Santa Isabel de Huechuraba. Pero a mediados de 2010 el controlador desechó definitivamente la iniciativa. "Tras analizarlo, decidió que se trataba de un formato riesgoso, que podía estropear la marca Jumbo", sostiene una fuente que supo la decisión.
Esto fue un fuerte golpe para el primogénito, quien se aprestaba a ser el "rostro" ejecutivo de los Jumbo Express.
La relación se había agrietado y el episodio en Brasil terminaría fracturándola definitivamente.
Paulmann cara a cara
Lejos de casa
A pesar del distanciamiento de Manfred de Cencosud y de las diferencias con su padre, durante las últimas semanas de diciembre Horst Paulmann le comentó a uno de sus ejecutivos más cercanos que Manfred sigue siendo el indicado para tomar las riendas de la empresa en el futuro. Eso sí, cuando él ya no estuviese presente en la compañía. "Su convivencia ahí es inviable", dicen desde Cencosud (Ver recuadro).
Muchos aseguran que la relación entre Horst y su probable heredero se explica por la historia de vida de ambos. Desde que llegó a Sudamérica en los 40, HP se abocó a la construcción de su imperio de negocios, dejando obligatoriamente a su núcleo familiar en un segundo plano. En los 70 comenzó a desarrollar Jumbo y desde entonces viajaba constantemente entre Santiago y las distintas provincias de Argentina por donde extendía la cadena de supermercados.
La mayor parte del tiempo vivía en Buenos Aires, y cuando llegaba a Chile alojaba en una suite del Hotel Hyatt. "No hubo demasiada conexión en la vida cotidiana de ambos y eso explica que no hayan estado perfectamente alineados a la hora de trabajar, como ocurre en otros grupos empresariales", dice un ex asesor de Cencosud. De hecho, cuando Manfred aterrizó en Easy les comentó a sus cercanos que debía aprender a reconocerse con su padre en la familia y en el trabajo.
Eso sí, la relación entre Manfred y sus hermanos es buena. De hecho, fueron ellos de los primeros en saber que dejaría la compañía. Ellos respetaron su decisión, pero optaron por continuar en la testera de la empresa. Al menos por ahora. La situación quedará en suspenso hasta abril, fecha en que efectúe la renovación completa del directorio.
Choque De Caracteres
Aficionado al parapente y al esquí -al igual que su padre y sus hermanos-, a Manfred Paulmann era común verlo recorriendo supermercados, tiendas y salas de venta, incluso durante los fines de semana. Quienes trabajan con él aseguran que es un hombre de terreno, muy preocupado del orden y sumamente detallista. "Le gusta dejar registrado todo", dicen. Por lo mismo, así como su padre lleva siempre una libretita negra en su bolsillo, Manfred suele cargar una cámara de fotos en el pantalón. ¿El objetivo? Archivar imágenes y mostrar -con registro en mano- qué cosas se ven bien y qué cosas se deben mejorar.
Era frecuente verlo en alguno de los cafés del mall sentado con su notebook. El ingeniero comercial iba entre tres y cuatro veces a la semana a la empresa, pero pocas veces se le veía sentado en su escritorio. Una de las cosas que caracterizaban el estilo de Manfred era trabajar fuera de la oficina y hacer las reuniones en los cafés del Alto Las Condes, lo que llamó en un principio la atención de los ejecutivos.
Quienes lo conocen aseguran que es inevitable compararlos. Indican que aun cuando no tiene el humor ni el carisma de HP, Manfred mantiene buena relación con los ejecutivos. Eso sí, una cosa es similar en ambos: a padre e hijo les recriminan el carácter fuerte que comparten. Eso sí, a diferencia del presidente de Cencosud, su hijo mayor es sumamente reservado y gusta de cultivar un bajo perfil. Jamás asiste a eventos empresariales -es raro verlo en actividades de la Sofofa o en Icare- ni tampoco a reuniones sociales.
Exigente como su padre, es de los que piden reportes a diario. El problema de esto, dicen desde la empresa, es que en varias ocasiones ocurría que mientras él pedía una cosa, su padre exigía la otra. "Esto generaba desconcierto total. Había una sensación de indefinición en la compañía", dice un ex gerente del grupo. El caso de los Jumbo Express es un ejemplo de ello: mientras Manfred decía que se iba adelante con ellos, Horst daba señales a la inversa.
En Cencosud sostienen que pese a los intentos del hijo mayor por participar en el megaproyecto Costanera Center, Horst definió que no era conveniente incorporarlo. "Para Manfred la relevancia de esta iniciativa hacía necesario que él tuviera participación y visibilidad. Pero el tema inmobiliario es la pasión de Horst y le cuesta darles cabida a otros", señala un profesional que supo de los intentos.
Pese a los roces, padre e hijo conservan la sangre fría en el día a día y nunca se les vio discutir en los directorios. De hecho, en esa instancia Manfred era de pocas palabras y si había problemas entre ellos, lo hablaban a puerta cerrada en la oficina de HP.
