Por más de cinco años estuve ligado a la televisión, como miembro del consejo directivo de Canal 13 -desde octubre de 2004-, y luego como su presidente, entre mayo de 2007 y julio de 2009. Durante ese periodo, el canal avanzó en la coherencia de su línea editorial, tuvo utilidades todos los años y lideró en audiencia.  El primer semestre de 2009, el último de mi presidencia,  fue N°1 indiscutido en rating.

Con compromiso y flexibilidad, Canal 13 enfrentó dos desafíos estratégicos colosales: la competencia de TVN, CHV y Mega, y la incertidumbre sobre el éxito de la programación.

Compromiso

CHV y Mega dejaron de ser chicos; por ende, la competencia por los ingresos publicitarios no puede ser más intensa. Como los precios de la publicidad se relacionan directamente con el rating, que se mide y comunica en tiempo real, la competencia se forja en batallas por atraer a la infiel audiencia.

En esta contienda, lo usual es que de un mes a otro los canales pierdan o ganen varios puntos de participación en la inversión publicitaria nacional. Un mes ésta puede ser 30%; seis meses después puede ser 20%.

La mejor manera de enfrentar esta feroz competencia es ir, permanentemente, descubriendo nuevas oportunidades en el entorno y ser el primero en aprovecharlas, forjando compromisos programáticos únicos y difíciles de imitar.

Estos compromisos incluyen inversiones relevantes en nuevos programas y formatos; de noticias, reportajes, deporte, teleseries o realities. También nutrir y construir éxitos a través de un respaldo de largo plazo a las propuestas, y edificar marca con una parrilla coherente, con una línea editorial clara y distintiva.

Los compromisos de más largo plazo consisten en desarrollar una organización que permita formar y retener equipos de talentos capaces de producir regularmente éxitos televisivos espectaculares; logros como la captura de Paul Schäfer de Contacto, la teleserie Lola y el reality 1810.

Flexibilidad

Pero no sólo de competencia vive la TV, sino que también de incertidumbre. Aprendí que predecir un nuevo fenómeno televisivo es imposible. Como ejemplos de pronósticos fallidos se puede mencionar la mayoría de las predicciones acerca del rating. Recuerdo que pocos días antes de lanzar la exitosísima teleserie Lola, un gran director de programación de un canal de la competencia me predijo que ésta tendría un rating de menos de un tercio del que tuvo.

Los canales de la TV abierta están en el negocio de emitir programas con audiencias extraordinarias. Verónica Saquel -ex directora del Área Dramática del 13- una vez me planteó que había que apuntar a lo espectacular. Los dos concordamos que esta orientación también incluía la posibilidad de tener resultados espectacularmente malos.

Los fenómenos televisivos altamente rentables requieren de un grado de innovación que los hace intrínsecamente impredecibles.  Es difícil saber si la novedad atraerá más que la desconocida propuesta de la competencia, a una audiencia cuyo gusto y ánimo es continuamente afectado por los cambios del entorno. El terremoto, por ejemplo, tuvo un impacto importante en la predisposición a ver una teleserie con un tinte de terror como Feroz.

La mejor respuesta a la incertidumbre es la flexibilidad de reaccionar al minuto, a la hora, al día, al mes, y al año, explotando oportunidades para mejorar la línea editorial, bajar costos y aumentar el rating.

Dependiendo de la acogida de la audiencia y de lo que esté emitiendo la competencia, los canales tienen que responder flexiblemente, sintonizando el contenido, alargando los éxitos, acortando las fallas o ajustando los horarios programados.  Es mejor ponerse colorado una vez, interrumpiendo una teleserie no exitosa, que 100 capítulos amarillo aceptando sus cuantiosas pérdidas.

Compromiso versus flexibilidad es un falso dilema. Durante el periodo que me tocó ser presidente, Canal 13 pudo explotar el valor de la flexibilidad porque se jugó también por los compromisos de largo plazo inherentes a su estrategia.

*Ex presidente de Canal 13.