Lo despertó el terremoto. Patricio Hernández tomó dos mudas de ropa y salió raudo hacia las oficinas de CNN Chile, canal del que en ese momento era director. Cruzó rápido Santiago, sin tener mayor información del terremoto que esa noche de febrero de 2010 había devastado buena parte del sur.

El panorama al llegar al quinto piso del edificio en Ciudad Empresarial fue desolador: las planchas de cielo falso estaban en el piso, no había luz ni agua y el generador no tenía el petróleo suficiente para mantener las transmisiones al aire. Fue ahí cuando decidió ir a comprar a una bencinera. Cerca de las seis de la mañana, Hernández irrumpió en la sala de redacción y pidió ayuda a los periodistas y a los productores que estaban para mover un tambor con 200 litros de petróleo desde el estacionamiento. Una hora después subió con la cara y las manos sucias a la oficina: junto a otros periodistas del canal tuvo que bombear manualmente, es decir, succionar el combustible con la boca desde la manguera para cargarlo al grupo electrógeno y así mantener vivo el generador y sostener las transmisiones las primeras 18 horas. Era su trabajo, era su responsabilidad.

Han pasado siete años de ese episodio y Hernández hoy, desde las oficinas de Mega, confiesa que ha sido uno de los momentos más dramáticos que ha vivido al mando de un canal de televisión. Luego vendrían otros. Recuerda que cuando llegó a trabajar a Vicuña Mackenna 1400 como director ejecutivo, en diciembre de 2013, se encontró con un canal desmejorado en su infraestructura, con estudios que eran en realidad galpones de Cristalerías Chile y en resumen, dice, con un lugar que no estaba adecuado para producir televisión.

—Después de eso uno se pregunta por qué me vine a Mega, estando en Canal 13, que en ese momento era la catedral de la televisión —piensa en voz alta Hernández, quien a punto de cumplir cuatro años en el cargo considera que fue un acierto asumir el desafío que Carlos Heller (presidente del directorio de Mega) le propuso cuando era director de programación en Canal 13.

—¿Hoy qué queda de ese director que tuvo que bombear petróleo para salir al aire?

—Queda primero toda la experiencia de entender que la televisión se hace a pulso, se hace en equipos, es de detalle y requiere altísima concentración. La televisión tiene un componente de magia y de pasión y eso me ha llevado a dedicarme en Mega no sólo a la gestión económica y programática, sino también a liderar el proceso de transformación física. Me surgió una vocación de arquitecto que creo heredé de mi abuelo.

—¿Crees que la audiencia les sigue siendo fiel?

—Hace 10 años los chilenos consumían 30 minutos de la pantalla de Mega, hoy consumen 66 minutos. La diferencia es que si antes eran 30 en la pantalla análoga, hoy son 45 y los otros son en las plataformas digitales y en redes sociales. La revolución digital está tocando todas las industrias y el hecho de que un medio que era tradicional esté surfeando la ola de la transformación digital nos sigue desafiando.

"Aunque algunos quieran hacer creer que por tres meses de pérdidas el modelo está en crisis, la verdad es que una golondrina no hace verano"

—Ahora, entrando a los números. ¿Por qué a un canal que sigue siendo número uno, con una audiencia fiel, con redes sociales con alto flujo, muestra pérdidas por $433 millones en el primer trimestre?

—Puedo adelantar que Mega ya al primer semestre está con números azules. No puedo dar el resultado porque estamos haciendo los últimos cálculos, pero lo que ocurrió en el verano fue coyuntural. Es algo que se viene repitiendo los últimos 20 años en los veranos de la televisión dada la baja de un 30% en la inversión publicitaria. En los dos años anteriores nos saltamos esa norma, y este año, cuando se produjo una caída de un 5% de la inversión, el primer trimestre entró en la norma de la industria y eso no constituye un terremoto ni mucho menos.

—¿Lo atribuyen a un modelo agotado?

—Si miramos los $25.000 millones de utilidades que ha tenido Mega en los últimos tres años, si sumamos que Discovery decidió invertir en Mega, si hoy proyectamos utilidades bastante satisfactorias para 2017, diría que el modelo está lejos de ser agotado. Es un modelo que muchos competidores quisieran seguir y emular más que declararlo agotado. No hay que olvidar que, de los cuatro grandes operadores, el único que ha logrado tener una gestión económica relevante es Mega. Si es un modelo agotado no sé lo que es un modelo exitoso.

—¿Les sorprendió el desempeño económico?

—Producto de la transformación digital, hoy gestionar un negocio tradicional tiene más riesgos que antes y las variables se mueven más rápido. Estamos preparándonos para esos cambios y giros inesperados, porque nuestra vocación es ser el medio más eficiente en materia de generar grandes volúmenes de audiencia y tener un proceso de producción lo más eficiente de multiplataforma, de modo que esos riesgos nos tengan con un mayor factor de protección.

—¿Hoy el chaleco antibalas está más delgado para Mega?

—Nos estamos preparando para enfrentar este periodo de turbulencias. Este periodo está partiendo, particularmente en esta parte del planeta y frente a esas turbulencias hemos iniciado un plan de capacitación a nuestros profesionales en materia de alfabetización y técnicas digitales. Con capacitación, preparación y actualización queremos enfrentar este periodo que asumimos que es de mayor turbulencia.

—¿Consideras que los canales tienen una estructura pesada para enfrentar esta industria de alto riesgo?

—Más que eso, es que somos un país pequeño. Chile tiene un problema de escala. Somos muy pocos y el retorno por publicidad es proporcional a esa pequeñez. Y además nos encontramos con que la audiencia chilena, producto de la globalización y acceso a plataformas digitales, se acostumbró a consumir alta calidad. El público se puso muy exigente y no perdona. Hoy día nosotros vamos a la conquista de las nuevas audiencias digitales, para que el techo de la vieja televisión no constituya un techo para Mega.

—De acuerdo a los resultados que hoy tenemos a la vista, ¿qué le queda a la industria si al número uno le va mal?

—Hay harto de falacia en que la televisión está en crisis. Como nunca antes, en España la televisión abierta ha tenido grandes utilidades y ha aumentado la participación en la torta publicitaria. La audiencia le presta siete veces más atención a los anuncios en televisión que a los insertados en internet. Lo que ocurre es que en un país pequeño como Chile donde se acaba el mapa, con 17 millones de habitantes, es bastante peculiar que cuatro operadores de televisión, con vocación de líder, estén compitiendo por el primer lugar durante los últimos 10 años y ocurre que esos cuatro operadores han gastado más de lo que les retorna en publicidad. La crisis de la televisión chilena podría desaparecer si disminuye a la mitad la cantidad de actores.

"La crisis de la televisión chilena podría desaparecer si disminuye a la mitad la cantidad de canales"

—¿Mega pecó de gastar más?

—Con las utilidades que tenemos al primer semestre, no.

—¿Y el primer trimestre?

—Tres meses no alcanzan a producir un desbalance. Este año vamos a tener utilidades saludables. Creo que por quinto año consecutivo vamos a ser el único canal con utilidades. Aunque algunos quieran hacer creer que por tres meses de pérdidas el modelo está en crisis, la verdad es que una golondrina no hace verano.

—¿Cuánto crees que aguanta la estructura de Mega que a veces le vaya mal?

—Mega ya no es Mega. Ya no somos un canal de televisión. Estamos trabajando para diversificar nuestros ingresos y depender menos de la publicidad. Estamos desarrollando cadenas propias de distribución e incorporando cinco radios a nuestro portafolio. Si miras ese conjunto de negocios, mi respuesta sería: nosotros vamos a tener la capacidad de resistir en la medida que seamos capaces de ir diversificando nuestros ingresos.

—De acuerdo a los resultados, ustedes aumentaron en casi un 20% el personal en el primer trimestre versus el mismo trimestre del año anterior.

—Hemos tenido una preocupación especial por ir mejorando las condiciones de nuestros profesionales. Hemos compartido los buenos resultados económicos con nuestros trabajadores.

—Y en este escenario, ¿cómo se explica la salida de 50 trabajadores hace dos semanas?

—El despido de nuestros profesionales es la última herramienta a la que uno quiere llegar. En un contexto de turbulencia, Mega ha sido el canal que menos gente ha despedido en los últimos tres años. Pero cuando terminas un programa no puedes tener a profesionales paralizados sin producir contenido. Es mejor hacer pequeñas reducciones ahora que tener que hacer grandes despidos, como ha ocurrido con nuestra competencia.

—Tocaste el tema de la televisión digital, ¿crees que es un proyecto de ley que quedó obsoleto?

—Nuestro Parlamento se demoró demasiado. ¿Una década en dictar una ley? Al momento de su implementación, tecnológicamente, por hábitos de los consumidores, está obsoleta. Poner US$60 millones en antena, arriba de los cerros, cuando toda la audiencia está mirando al consumo web, vía internet, ya no tiene sentido. Y es un cierto voluntarismo de nuestros legisladores de no entender que, entre más se demoran en legislar, el mundo cambia y todas nuestras leyes quedan fuera de lugar.

—¿Carlos Heller también está consciente de este periodo de turbulencia?

—Nuestro directorio, al apoyar la transformación del modelo de negocios y el proyecto de fábrica de contenido de multiplataforma, está aceptando que el modelo de negocios está en transformación.

—¿Y las pérdidas, se las tomó como un impasse más?

—¿Cuál pérdida? Ya no existe, ya desapareció.