Los salones de Las Majadas de Pirque, un palacio de estilo francés que alguna vez fue morada de la familia Subercaseaux, pero que el Premio Nacional de arquitectura Teodoro Fernández remodeló íntegramente siguiendo un estilo minimalista, están distribuidos de tal manera que todos los asistentes puedan ser parte de la conversación. Las mesas de trabajo se arman y desarman, dependiendo de la cantidad de personas; las sillas son ergonómicas y se reclinan, porque según Pablo Bosch, “así fluyen las ideas”; y la acústica permite que los expositores puedan ser escuchados, hablando a un volumen normal, desde cualquier punto de la sala. En el patio de 7,5 hectáreas, a la sombra de tilos de más de 300 años, hay bancas y fuentes de agua situadas estratégicamente, invitando a conversaciones más distendidas, mientras que en el subterráneo del edificio se emplaza una taberna.

El objetivo detrás de esto es lo que el empresario –que hasta 2013 estuvo a la cabeza de BBosch– llama la creación de capital social: el valor de construir puentes entre personas con intereses comunes. Un modelo de negocios que conoció en Estados Unidos, cuando fue parte del programa OPM de la Escuela de Negocios de Harvard.

—Fui tres veranos. El primer año, nos conocimos y estudiamos. El segundo, estudiamos y nos hicimos amigos. El tercero, estudiamos bastante menos, lo pasamos fenomenal y nos hicimos amigos para toda la vida. Ahí me di cuenta de que eso es lo que te venden: los conocimientos no son el objetivo principal, sino que conozcas gente con otras experiencias y abras tu mente.

Por eso en 2010, cuando Wenceslao Casares, empresario argentino que conoció en Harvard y que había comprado Las Majadas pensando en convertirla en su hogar, le dijo que iba a vender la propiedad, él le propuso convertirla en lo que es hoy.
—Hicimos una investigación de mercado para ver dónde iba la gente a crear puentes en Latinoamérica. Así nos dimos cuenta de que había hoteles y centros de convenciones, pero ninguno estaba preparado para una experiencia como la que habíamos vivido en Estados Unidos.

—Las Majadas no es una universidad, no es un centro de convenciones y no es un hotel, ¿cómo lo define?
—Una mezcla de los tres: un centro de conversaciones. Me gusta compararlo con un iPad, un aparato que cuando apareció era distinto, pero generaba mucho entusiasmo.

—Hace tres meses el proyecto se abrió al turismo con la apertura de un restaurante, ¿cómo conviven estos dos espíritus?
—Es un turismo bien especial, porque es a través de programas los fines de semana. Por ejemplo, el 5 de noviembre hay un programa de jazz. Cuando los asistentes tienen intereses comunes de nuevo tienes creación de capital social. La estructura de la residencia está hecha para que te encuentres con otras personas y tengas conversaciones interesantes.

—¿Cuáles son sus próximos objetivos?
—Estamos alcanzando bastante rápido nuestras metas en cuanto a sustentabilidad económica. Mi sueño ahora es construir otras Majadas en otro país de Latinoamérica, porque te aseguro que en diez años esta no será la única. Esa es la proyección que tenemos, porque detectamos que la necesidad de creación de capital social es muy grande. Somos 600 millones de latinoamericanos, de los cuales el 1% tiene todos los contactos para ser exitoso. Pero hay 594 millones que están muy poco conectados. Tenemos muchísima más gente en la universidad, pero sin contactos es difícil.

NUEVAS GENERACIONES

—Su hijo Pablo es el gerente general de Las Majadas. Usted se formó en una empresa familiar, ¿está buscando eso en este proyecto?
—Para mí es indistinto si el emprendimiento es familiar o no. La característica familiar de una empresa es por cómo se dio. Aquí somos varios socios, muchos no somos familia, pero, por mi origen, he aprendido las ventajas de una empresa familiar bien administrada. Cuando Pablo terminó su MBA en Berkeley me dijo que le encantaría trabajar conmigo, por eso le dije que se hiciera cargo de Las Majadas. Por otro lado, siempre intento promocionar que hagamos el cambio generacional en las empresas donde trabajo. Tenemos que ir incorporando a los que hoy tienen entre 30 y 40 años, en donde hay gente preparadísima, para que asuman liderazgos y ganen experiencia.

—¿Está cansado?
—A mí me enseñó mi padre que para descansar está la vida eterna. Me quedan al menos 30 años por delante para seguir creando. Sólo que he descubierto lo fantástico que es trabajar con gente joven. En un mundo que cambia tanto, la experiencia ya no es tan valiosa.

—¿Cómo son esos nuevos liderazgos? Hace dos años dijo en La Segunda que los liderazgos del futuro iban a estar más centrados en el prestigio que en el poder, ¿lo sigue pensando?
—Mira al Papa Francisco. La tecnología nos trajo la transparencia, y la transparencia trae aparejada la necesidad de coherencia. Lo que está pasando con los escándalos en todo el mundo es que el agua se está poniendo más transparente. Los líderes serán los que puedan pasar la prueba de la transparencia.

—Pero en la práctica, pareciera que aún escasea el prestigio. Existe una crítica transversal a todos los liderazgos.
—Estamos en un cambio de era. Cuando se termina la Edad Media y empieza el Renacimiento se caen todas las instituciones, pero parten paradigmas nuevos. ¿Qué es lo que hace falta en ese momento? Conversar e ir a los valores más profundos. Por eso hicimos este proyecto.

—¿En Chile hay espacio para liderazgos más jóvenes?
—Creo que siempre se puede hacer más. A los que somos mayores nos cuesta mucho ceder cuotas de poder, porque tenemos la sensación de que vamos a perder el control.

—¿Ve que eso esté pasando?
—Siempre va a costar, ha costado en todas partes del mundo. A mí me encanta la idea de que en todos los trabajos uno debería medir el promedio de edad y limitarlo, que no suba mucho, porque a medida que sube nos vamos poniendo más conservadores y nos desapegamos del mundo nuevo, que es mucho más volátil e incierto.

—Se está hablando de una avanzada joven que está surgiendo y que querría liderar la Sofofa: Bernardo Larraín Matte, Juan Manuel Santa Cruz, Gonzalo Said, Richard Von Appen y Alfonso Swett. ¿Cuál es su visión de ellos?
—Yo no estoy en la Sofofa desde hace cuatro años y no me gustaría opinar, porque no estoy ahí. Conozco a todos los que firmaron esa carta, los admiro mucho, son gente muy capaz y muy generosa con el país. Y hay muchos más como ellos. Ojalá lleguemos a un consenso, porque esto es mucho más que los gremios. Los partidos están en la misma, los sindicatos, la Iglesia.

—Le pregunto porque cuando usted dejó la Sofofa publicó una carta con distintas propuestas que apuntaban a la renovación del gremio y los nuevos liderazgos. ¿Siente que esta avanzada es fruto de ello?
—Efectivamente, yo lo pasé súper mal en un momento dado, porque algunas personas no entendieron lo que estaba proponiendo. Pero tal vez fue necesario hacerlo en ese momento para que fructifique ahora.

"Somos 600 millones de latinoamericanos, de los cuales el 1% tiene todos los contactos para ser exitoso. Pero hay 594 millones que están muy poco conectados. Tenemos muchísima más gente en la universidad, pero sin contactos es difícil"

—¿Qué piensa del gobierno?
—Siempre se puede hacer mejor, pero eso se le puede decir a cualquiera. Parto de la base siguiente: hay cosas que tú puedes cambiar, y en esas yo soy enfermo de ambicioso. Y hay cosas que no puedo cambiar. Esas las acepto.

—¿Como qué?
—El clima, el gobierno. No puedo influir en el gobierno, porque no está en mi ámbito. Pero puedo promover la conversación, el desarrollo, la integración. Hacer que vengan Andrónico Luksic y Claudina Núñez (alcaldesa de Pedro Aguirre Cerda, que perdió en las últimas elecciones) y se pongan de acuerdo en qué hacer con el ex hospital Ochagavía, para lograr salvar una cuestión que estuvo por décadas botada. Un empresario con una alcaldesa comunista: eso para mí es la panacea.

—¿Siente que atravesamos una crisis?
—Tengo la impresión de que Chile es mucho mejor de lo que estamos viendo en estos días. Soy optimista, porque creo que es una crisis necesaria de crecimiento y la vamos a superar cuando los más jóvenes se hagan cargo. Los más jóvenes tienen menos trancas. El año 73, la dictadura, eso para los más jóvenes ya es una cosa histórica.

—¿Cómo cree que se va a recordar este momento?
—La pregunta es cómo se va a recordar este momento en el mundo. Mira lo que pasa en Estados Unidos o en Europa. Al final, esto es como el tsunami de Tailandia. Hay gente que no entendió lo que era la ola y se quedó mirando. Yo fui a estudiar a Estados Unidos y me di cuenta de que vienen unos cambios tremendos. Hay que surfear algunas olas y ponerse a resguardo de otras. Va a haber desorden, pero para innovar necesitas un poco de desorden.

—¿Le baja el perfil entonces?
—No, la interpreto de otra manera. Hay una oportunidad tremenda para conversar. Antes de ayer estuve en un seminario y me tocó debatir con Julia Urquieta (PC), la subsecretaria de Previsión Social (que fue removida a fines de octubre), y un dirigente de la CUT. Si tú miras eso, se ve peor que Trump con la Hillary. Pero olvídate el diálogo que tuvimos. ¿Porque dónde está el desafío? ¿Ahí? ¿O es mucho más grande que nosotros tres?

—En Las Majadas han tenido resultados exitosos. ¿Pero el modelo funciona afuera de Pirque?
—No creo en los diálogos de una sola vez. No me gustan los fuegos artificiales una vez al año, a mí me gusta el alumbrado público, que es una lucecita cada 30 metros. Es lo que aprendimos en Harvard: hay que venir tres veces. La primera vez te conoces, la segunda te haces amigo y la tercera te haces socio. Los programas que estamos desarrollando son así.

—¿Espera producir un cambio a largo plazo o es más bien inmediato?
—Hay un concepto en psicología que se llama la ceguera cognitiva. Cuando no entiendes algo, no lo ves. La gente que miraba el tsunami en Tailandia veía una raya blanca y no entendía lo que era, y se quedó mirando la raya blanca. Y cuando ya estaba muy cerca y vio que era una ola, ya era muy tarde para arrancar. Más que cambiar la manera de pensar, lo que queremos es disminuir la ceguera. Al conversar con una persona que piensa completamente distinto que yo, disminuye mi ceguera.