Fotografía: Nicolás Ábalo

Diego Hernández (62) es uno de los hombres que más saben de minería, no sólo en Chile, sino que en toda Latinoamérica. Con una trayectoria que incluye su paso como director ejecutivo de Vale do Rio Doce, la presidencia ejecutiva de Collahuasi y la presidencia de BHP Billiton Base Metals -donde estuvo a cargo de las operaciones de la anglo-australiana en Estados Unidos, Australia, Perú y Chile-, Hernández es un minero de tomo y lomo. Ingeniero en Minas de la Universidad de Chile, el profesional aceptó en mayo de 2010 dirigir la mayor productora de cobre del mundo. Reconocido por su fuerte carácter y por lo metódico, a Hernández le ha tocado un año movido, por decirlo de alguna forma.

Tal vez por su conocimiento de la minería o por su trayectoria, realizada enteramente en la esfera privada (habla siempre de "accionistas" y "utilidades", para referirse al Estado y a los excedentes que genera la cuprífera, respectivamente), lo cierto es que al ex presidente ejecutivo de Collahuasi no le ha sido fácil adaptarse a los tiempos del aparato público. Con un plan de ruta minuciosamente trazado para los próximos años, su objetivo hoy es dejar a la principal empresa de Chile en una posición sólida y con presencia mundial y viabilidad de largo plazo. Aquí, Hernández cuenta cómo ha sido su primer año a cargo de la empresa más grande de Chile, da a conocer los resultados y detalla los desafíos de la principal fuente de recursos fiscales.

- Luego de este primer año, ¿se arrepiente de haber aceptado este cargo?

- (Se ríe)…Para nada. Estoy muy entretenido con este desafío.

- Pero es un dato de la causa que su relación con Minería, incluso con algunos miembros del directorio, ha sido más ruidosa de lo habitual. ¿Cuán autónoma es, efectivamente, la administración de esta empresa para tomar decisiones?

- No estoy de acuerdo con esa afirmación. Este año hemos hechos importantes cambios, incluida una nueva visión estratégica en base al mercado y la competencia del resto de la minería; hemos cambiado la organización, establecido una carta de valores, repasado lo que debe ser el código de ética en los negocios, diseñado un plan de retiros, etc. Creo que hemos hecho lo que era necesario hacer en Codelco en forma urgente. Ahora, para que esta empresa pueda desarrollar todo su potencial para el dueño, debemos seguir más allá en este camino, profundizando cuestiones relativas a esta primera fase, por ejemplo, mejorando las prácticas laborales y simplificando la relación con los sindicatos.

"Codelco no compite con otras necesidades, sino que ayuda a paliarlas. Para decirlo en simple, el financiamiento de Codelco no dejaría, por dar un ejemplo, sin leche a los niños de La Pintana. Por el contrario, para que en cinco o 10 años más podamos tener leche para los niños de La Pintana necesitamos hacer estas inversiones".

Una camisa de cobre

- En los últimos años, Codelco se ha vuelto la gran fuente de recursos del Fisco. Esto acarrea grandes beneficios, pero también responsabilidades, que a la larga pueden ser una camisa de fuerza para una compañía de este tamaño. ¿Cuál ha sido su experiencia?

- Creo que la gran razón, el gran motivo de que Codelco sea estatal -el 2011 año estamos a 40 años de la nacionalización- y que siga siéndolo es que se trate de un negocio que, por su escala y por su rentabilidad genere excedentes para el dueño que sean relevantes. Y eso efectivamente ha sido así. En los últimos siete años hemos contribuido con un promedio de US$ 6.000 millones al año, lo que arroja un total de US$ 42.000 millones sólo en este período. En ese lapso, esos aportes representaron en promedio el 16% de los ingresos fiscales totales. Eso demuestra que nuestro principal objetivo -entregarle recursos financieros al dueño- se ha cumplido. Codelco no compite con otras necesidades, sino que, por el contrario, ayuda a paliarlas. Para decirlo en simple, el financiamiento de Codelco no dejaría, por dar un ejemplo, sin leche a los niños de La Pintana. Para que en cinco o 10 años más podamos tener leche para los niños de La Pintana necesitamos hacer estas inversiones.

- Eso demuestra que los objetivos se cumplen. ¿Cuáles son los "peros", entonces?

- Para que esto pueda seguir siendo así, tenemos que desarrollar un programa de inversiones de gran tamaño. Nuestros proyectos estructurales involucran recursos en torno a US$ 3.500 millones al año por los próximos cinco a seis años. Es decir, necesitamos invertir en torno a US$ 20.000 millones. Si ejecutamos esos proyectos, hacia el 2020 vamos a llegar a una producción de 2,1 millones de toneladas de cobre, comparada con el 1,7 millón que producimos hoy. Si no las efectuamos, esa producción va a bajar a menos de la mitad de lo que producimos hoy, es decir, unas 800 mil toneladas de cobre.